Revisando la teoría del Ganar-ganar

Para por un momento. Recuerda justo aquella negociación en la que te fue tan bien hace poco. Ahora sorpréndete: ¿sabias que los últimos descubrimientos en teoría de la negociación dicen que quizá no fue así? ¿Que incluso quizá te fue bastante mal? 

Todo el que se precia de saber negociar cita con frecuencia la famosa escuela de las ganancias mutuas originada en los años 70 en Harvard. Popularizada por Fisher y Ury en "Getting to Yes" y vulgarizada como la teoría del ganar-ganar, podemos festejar que no llegará a la tercera edad sin grandes novedades para nuestra actividad.

 
Si durante décadas la teoría de la negociación tuvo como objetivo brindar a los negociadores una aproximación sistemática para crear y repartir aquello que está "sobre la mesa", el significado de ganar-ganar empezó a cambiar en estos últimos años para incorporar las enseñanzas de la psicología del comportamiento.  Hoy no solo se negocia lo que está sobre la mesa sino, ojo, sobre todo lo que el proceso de negociación y su resultado significan en la mente de tu contraparte.

La más reciente investigación ha demostrado que puedes haber tomado absolutamente todo lo que estaba en la mesa, haber "ganado todo", para marcharte sintiendo que hiciste la peor negociación de tu vida.  Inversamente, puedes haber hecho la peor negociación de tu vida, dejando todo en la mesa y garantizándole un "triunfo" material a tu contraparte, para marcharte sintiendo que hiciste una gran negociación.  

Viene bien explicarlo un poco.  Al lado de la negociación objetiva que gira alrededor de montos, volúmenes, cuestiones cuantificables sobre la mesa, en los últimos años ocupa el lugar preponderante en la praxis especializada un cuerpo de conocimiento sobre la "negociación subjetiva", aquella que se relaciona con las percepciones y opiniones de las partes sobre la negociación misma. En otras palabras una cosa es lo que objetivamente te llevas de la negociación, y otra muy distinta lo que subjetivamente extraes de ella.  

En lenguaje de la teoría clásica, ahora sabemos que las negociaciones en las que los recursos han sido repartidos bajo una lógica de "suma cero", pueden producir para las partes resultados psicológicos que no son de suma cero. Tal es el rol de la psicología y de la interacción entre las personas cuando negocian que sus percepciones se vuelven autónomas de la negociación material y pueden llegar a ser muy distantes del resultado objetivo de la negociación.

Los resultados de miles de ejercicios prácticos en las escuelas de negocios, derecho y gobierno de Harvard, MIT y TUFTS lo dicen de una forma aún más contundente.  Vale tomar nota pues no existe correlación alguna entre los resultados de la "negociación objetiva" y los de la "negociación subjetiva".  Por eso no es tan extraño el caso extremo del amigo que cree que hizo la mejor negociación de su vida y que cuando nos la cuenta, consideramos que fue timado.  No escapará al entender del lector más concentrado la importancia que esto tiene para sus negociaciones diarias.

En el 2013 tuve la suerte de participar en la primera promoción de la Clase de Maestros del Programa de Negociación de Harvard. Junto a profesionales como el negociador de crisis de la Policía de Los Angeles o los responsables de contratos de los Knicks y Bayer, fuimos ratones de laboratorio a la vez que revisores de la teoría que he relatado. Lo que aprendimos valió toda la pena, aunque la cautela es regla cuando de poner en práctica nuevas teorías se trata. Al final del día parece un descubrimiento sencillo, como todos los descubrimientos importantes.  Las negociaciones tienen lugar entre humanos y por ello sus interacciones personales andan por su propio andarivel, no siempre por el mismo que los negocios.  Antes nos recomendaban tener muy en cuenta la interacción (construir relaciones, ser empáticos, etc.), ahora aprendemos que quizá aquello es lo que más cuenta.

Atención entonces; ganar-ganar deja de ser un concepto relacionado con la ampliación y repartición más o menos equitativa del valor que se encuentra sobre la mesa, en función de las preferencias que cada parte proyecta sobre ellos. La teoría actual, la de Harvard, empieza a incluir cada día más la creación, administración y repartición de recursos emocionales. Por eso me gusta recordar cada vez que negocio las sabias palabras del conejo Harvey, por supuesto personificado por James Stewart como no lo podía ser por nadie más: "[..] En este mundo mi querido Elwood, tienes que ser ohhh muy listo o muy encantador...durante años fui listo, recomiendo encantador.  Pueden citarme"  

Este artículo fue publicado en America Economia Ecuador, en el mes de septiembre 2015

Acceso

Parecido a la palabra contacto tan usada en el análisis de redes sociales y de la influencia, el término de origen latín "acceso" es cada día más citado y relevante en los análisis sobre influencia y por que no, justamente, en cualquier análisis de negociación.

Bien conocida por políticos pero sobre todo por lobistas, el acceso suele ser esa esa oportunidad de intercambiar un minuto con alguien. Puede llegar a ser invaluable, sobre todo desde la perspectiva de quién no la tiene. 

Quienes estamos encargados de desarrollar y capitalizar el acceso a personas cuyas decisiones son importantes nos obliga a capacitarnos para lograr variados objetivos en muy corto plazo -lo que nos hace recordar el típico "elevator pitch".

De allí que en la industria del cabildeo lo que se pague con frecuencia es justamente el acceso, como lo refiere esta nota sobre Uber:

Big Bucks for Access, en WAMU

Cada día más explicaciones de este fenómeno provienen de la psicología del comportamiento. Está probado que los humanos somos presa de muchos sesgos de comportamiento de los que ni siquiera somos concientes y entre ellos está el sesgo de disponibilidad. Solo hacerse presente físicamente mediante el acceso produce amplificación de un tema que de otra forma pudiera mantenerse en la parte baja de la bandeja de despacho de un tomador de decisiones. Si quién tiene acceso a un tomador de decisión conoce un poco de psicología social y complementa ese efecto psicológico con algún otro, digamos por ejemplo el también famoso "efecto halo", es muy probable que sus probabilidades de éxito se disparen.

Por ultimo vale aquí refrendar el doble sentido del verbo que es raíz de la palabra acceso. Acceder es a la vez llegar a alguien, comunicar algo, como también es aceptar algo, acceder a escuchar o actuar a pedido de un tercero. 

El carácter simbiótico de la palabra expresa bien los hilos detrás de cada interacción. Pensamos que somos capaces de acceder, por nuestros propios méritos, cuando a veces dependemos mas de lo que queremos aceptar de quien nos abre el acceso. Sobre esto el análisis de redes sociales ha profundizado y demostrado hasta que punto las decisiones sobre acceso escapan no solo a nuestro raciocinio, sino de manera general a simples comportamientos individuales:http://www.washingtonpost.com/blogs/monkey-cage/wp/2015/09/23/why-are-working-class-kids-less-likely-to-get-elite-jobs-they-study-too-hard-at-college/?tid=sm_tw

De allí que veremos cada día más a influyentes y negociadores hablando de su acceso a las puertas de las más importantes decisiones para sus clientes.

 

El Niño y manejo de crisis

La Organización Metereológica Mundial publicó ayer su último reporte sobre el fenómeno de El Niño.  Sus predicciones dicen que pinta fuerte y que su aparente intensidad "podría hacer que se convirtiera en uno de los cuatro episodios más fuertes de El Niño desde 1950 (1972/1973, 1982/1983, 1997/1998)."

Buscando lo irresistible en tu próxima negociación

A veces ser un buen adivinador te puede asegurar mejores resultados en tus negociaciones.  Requiere un poquito de planificación, pero puedes estar seguro de que te irá mejor si puedes identificar anticipadamente cual será, si es que lo hay, el ojo del huracán de la negociación que estás a punto de enfrentar.

El quite

Contratando cabilderos algunas compañías de tecnologia están liderando un novel movimiento de *quite* al regulador. Como lo reporta NYT, últimamente varias empresas jóvenes -principalmente start ups tecnológicos- se han replanteado sus estrategias a fin de evitar que las tradicionales preocupaciones de interés público se cristalicen en controles o normativa a sus innovaciones. Y ese es precisamente su propuesta final: parar en seco al regulador porque la burocracia mata la innovación.

Su vocería y su estrategia de negociación están construidas en varias etapas. Primero la inaplicabilidad de las normas existentes e incluso acusaciones en el sentido de que la autoridad estaría sobrepasando sus facultades. Estos son obviamente argumentos que para el balance de poder de nuestro país serian simplemente cándidos.

Mandela: regálense una hora

La verdad que no me había dado el tiempo de hacer una revisión postuma de la importancia de Mandela.  Les recomiendo esta entrevista de Charlie Rose a Mandela en 1993, recién salidito de la cárcel.

Hay dos auditorios a los que les va a gustar: el político, que se va a deleitar con la primera mitad, y el general, en el que incluyo a los padres que quieran mostrársela a sus hijos jóvenes, que se lleva toda la segunda mitad, donde Mandela habla de su experiencia muy personal y familiar.

Por último y para todos mis lectores, fíjense en la importancia que le da al término NEGOCIACIÓN.

Chuchaqui post negociación

SUZANNE PLUNKETT/BLOOMBERG NEWS

Todos hemos sentido alguna vez al salir de una negociación importante que pudimos hacer un mejor papel.  Por lo general la auto crítica se activa algunos minutos después.

Este fenómeno tiene muchos posibles análisis -me quedó con dos en este post.

El primero tiene que ver con el anclaje.  Por lo general, decidir que tan poco ofrecer o que tanto pedir, según el lado de la mesa en que se está, resulta una tarea difícil y delicada.  Los colegas afirman que hay que hacer una oferta lo suficientemente agresiva para generar un efecto de anclaje, pero lo suficientemente razonable como para poderla respaldar con argumentos en el marco de un regateo.

Asimismo, quienes nos hemos preocupado sobre este tema y hemos decidido estudiar la casuística hemos encontrado que se produce sin excepción algo que todos conocemos en nuestra intuición: el efecto de punto medio.  Al anclar, es recomendable pensar que al final del día, el regateo se estabilizará en un punto medio entre las expectativas verbalizadas de las partes, por más extremas que sean.

El caso de la última gran negociación de Jamie Dimon, el inefable CEO de JP Morgan, es para mi como esas "sopas de pollo para el alma" (profesional).  Saber que Dimon empezó un regateo ofreciendo 1 billón de dolares, y cerró la negociación pagando 13, es reconfortante porque me hace saber que aún los negociadores más respetados del mundo pagan más de lo que las reglas -y sus asesores- les hubieran dictado.  Y bastante más.

Como lo muestra el link que copié arriba, salvo que la expectativa o el anclaje inicial del Departamento de Justicia, con quién negociaba Dimon, se haya ubicado en alrededor de 26 billones de dólares, los 13 billones son simplemente una brutalidad respecto al billón ofrecido inicialmente por JP Morgan.  Como se trataba de una negociación para evitar demandas penales, es obvio que los parámetros comunes se opacan: estaban en juego algunas cosas difícilmente valorables.

El otro elemento interesante es que el acuerdo se cierra finalmente con dos catalizadores.  El primero, que Dimon intervino personalmente en las negociaciones.  Pero ese no parece haber sido el determinante.  El que jugó realmente un rol de definición, fue que el equipo de abogados de Dimon habría concluido que era improbable que una demanda penal del Departamento de Justicia prospere, ergo, que el miedo que soportaba sus preocupaciones quizá no era tan justificado.

Ahora bien, entre esa revelación y el acuerdo final Dimon mantuvo su última oferta, lo que hace pensar que algo no cuadra del todo, o al menos conlleva que al final de cuentas Dimon y JP Morgan si tuvieron que sostener la oferta final que habían hecho, por más alejada de su anclaje inicial que haya estado.

El segundo frente de análisis al que da lugar este caso tiene que ver con lo que mis colegas de PON llaman "valor subjetivo".  ¿Podemos saber como se sintió Dimon al salir de una negociación como está? ¿Podemos siquiera imaginar lo que los abogados del Departamento de Justicia sienten al haber cerrado este acuerdo extra judicial?

Creo que es cuanto menos difícil.  Y el análisis anterior lo que hace es graficar como observador externo varios de los elementos que entraron en juego a la hora de hacer ofertas, de cerrarlas, de precipitar un acuerdo o ralentizarlo.  Sobre las percepciones individuales de los involucrados, es difícil sacar conclusiones a falta de entrevistas cualitativas.

Podemos especular, es cierto, que una gran preocupación sobre el impacto reputacional que hubiera tenido una acusación penal sobre JP Morgan, y sobre Dimon, debe haber quedado sosegada con este acuerdo.  Y que eso puede explicar que Dimon, quién administra una cartera de trillones de dólares, se haya salido de todos los "libros de escuela" y haya hecho ofertas tan desproporcionadas respecto a su anclaje inicial.

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En una nota más simpática, la foto de Dimon grafica con claridad lo que Eckman nos ha enseñado: con las cejas y la forma de ojos que tiene, la parte de arriba de la cara está triste, mientras la parte de abajo sonríe.  Material para confundir al más experto de los negociadores.

Oferta de Gitanos

Me enteré hoy que los gitanos suelen hacer ofertas de negociación muy sofisticadas.

Primero se te aparecen de la nada y envueltos en misterio te hacen la primera pregunta, que no es una fácil para el cristiano promedio ¿Que tal si te leo el futuro? 

Luego viene la parte difícil,  justo cuando estás haciendo equilibrio entre el escepticismo total y la tentación de conocer los manjares que, dicho sea de paso, quieres convencerte que te aguarda el futuro.  Si te controlas lo suficiente, preguntas, con una disimulada sonrisa, el precio (cuanto cuesta conocer el futuro, ojo).

Me cuentan de esta gitana que pide todo el dinero que llevas contigo en efectivo.  Entonces, está consumada la trampa.

Al aceptar la idea y hacer la pregunta sobre el precio, ya has dado un primer paso en el mecanismo de engranaje común a todas las manipulaciones.  Ya probablemente estás saboreando escenarios futuros que te imaginas y que esperas tan solo que te confirmen.  Entonces tu inconsciente va a ser seguramente menos propenso a dejarte retroceder y, por un poco más o un poco menos de dinero, igual preferirás salir de la ignorancia sobre tu futuro.

Pero...¿A cambio de todo el dinero que llevas en efectivo? ...seguro puedes aún salirte con la tuya y asentir ofreciendo menos dinero del que realmente tienes... 

Entonces, aparentemente todo está arreglado. Y esperas simplemente buenas noticias sobre el futuro. Pero cuando estás a punto de conocer que te depara el destino, empiezas a dudar en tu fuero interno y preguntarte si no implica un riesgo ocultarle dinero a quién conoce el futuro.  Y en ese momento, interrumpe tu pensamiento y te dice que si no entregas todo -si, todo- el dinero que tienes lo que te espera es.... mala suerte.

Negociador de rehenes: a-huevado

Ayer estuve en una reunión de trabajo que, evidentemente, incluía una negociación. Ah! Y muchas negociaciones posteriores en potencia.

Cuando salí, uno de mis clientes, que había estado allí, me dijo que me veía que había regresado ahuevado de mi último viaje. Asumo sin duda que se refería a la forma en que manejé la reunión, evitando que los antecedentes calientes que nos llevaron a sentarnos ahí se comieran todas las posibilidades de obtener buenos resultados. Salvo bajo ese análisis seguramente debo haber sido el ahuevado de la cita. Me hizo acordar de alguien a quien conocí en el seminario del que acababa de regresar.

Cuando me lo dijo, me abstuve de contarle lo que me contó a mi Paul (digámosle así), el jefe negociador de rehenes del Los Angeles Police Department, con quien tuve el gusto de compartir clases y un par de cafés. Quizá debí hacerlo.

Resulta que justamente me decía que lo critican sus compañeros de trabajo por ser el ahuevado del cuartel! Claro, el hecho que a mi me critiquen mis clientes añade complicación. A Paul lo critican compañeros de trabajo que solo sabrían resolver esos problemas usando sus armas automáticas...

En el fondo mantener una estrategia de negociación como la que yo adopté en la reunión requiere valentía. Y eso lo se tanto por experiencia propia como por anécdotas que me contó el. No lo digo con orgullo ni buscando redimirme escribiendo en mi blog.  Si mis clientes no están satisfechos con mi trabajo de nada me sirve este "selfie". 

Optar por estrategias como esa requiere sobre todo, cuando lo haces para clientes cuyas herramientas de negociación no incluyen las ganas de entender a la otra parte y construir soluciones, demostrar resultados. Y para hacerlo debí haber dejado claro antes de entrar ahí los escenarios de resultado posibles y esperados. Eso me hubiera permitido que mientras se desenvolvía la reunión todos mis clientes presentes sepan que ruta de acción estábamos siguiendo y que tal lo estábamos haciendo.

***Actualización***

Recordé luego de haber publicado esta entrada que en la reunión preparatoria alguien sugirió poner una demanda de inconstitucionalidad.  Y todos se negaron rotundamente diciendo que esa era una alternativa que si bien era legítima desde el punto de vista de nuestros derechos, era muy violenta y no nos conduciría al mejor resultado posible....

Negociando fuera de la mesa

Cuando las personas piensan en negociación se imaginan a dos personas en un cara a cara, resolviendo un problema.

Lo que el sentido común poco o nada explota del concepto de negociar es todo lo que involucra una negociación y que tiene lugar fuera de la mesa de negociación.

La nota del NYT de hoy sobre un posible cambio en la estrategia presidencial de Obama sirve de ejemplo. Para las relaciones internacionales y para la política en general la negociación es consubstancial. De igual forma, por su misma esencia, esas dos actividades son eminentemente públicas y su desarrollo y desenlace requiere un alto grado de involucramiento de declaraciones mediáticas o, si se quiere, involucramiento de la opinión pública. Obama habría sin embargo cambiado su estilo en este segundo mandato priorizando las gestiones secretas o privadas, por sobre las públicas. Habría decidido dar importancia sustantiva a la parte de la negociación política que se da por fuera de la mesa de negociación, que en el caso de sus asuntos suele ser siempre o casi frente a las cámaras.

Kinross: Pie en la boca

Cuando la minera Kinross anunció que renuciaría a la explotación del yacimiento Fruta del Norte, hace una semana, lo hizo de manera que su decisión tenga una ola de resonancia.

Cuando en el comunicado de prensa que anunció la decisión su CEO antepuso al retiro de la empresa los fundamentos de la decisión, se aseguro de hacerlo afectando a terceros que se encuentren en situaciones parecidas. Y al estado ecuatoriano. ¿Como? Utilizando afirmaciones categóricas cuyas implicaciones sean tan válidas para justificar su decisión como para, si su credibilidad lo permite, afectar los cursos de acción posibles de terceros.

"We have said that we will exert strict capital discipline across our Company, that we will allocate our capital only to projects which meet our investment criteria, and that we will only enter into agreements that are in the best interests of the Company and its shareholders"

¿Alguna otra empresa del mercado de capitales puede, ante una afirmación pública como esa, proseguir negociaciones con Ecuador sin aclarar a sus accionistas que sus condiciones de negociación si aseguran disciplina financiera y resguardo de los intereses de los accionistas?

En psicología social esa herramienta se llama pie en la boca. Cuando lo leí me llamó la atención por la innecesaria pero estratégica grandilocuencia.

Hoy diario El Comercio sindica las declaraciones de otra empresa, que literalmente se apalancan en las de Kinross: "A día seguido, INV Minerals, otra minera canadiense, informó que reevaluaría su operación en el Ecuador luego de las declaraciones de su par Kinross."

Dicho sea de paso, el Vice Ministro de Minas ya dijo que Kinross puede firmar hasta el 1 de agosto. Sin embargo el comunicado parece haber cerrado esa opción.

Error ilustrativo: negociando taxi

Tomado de La Hora

Recuerdo que en mi primera juventud tomaba con frecuencia taxi con amigos para ir de Salinas a alguna de las playas circundantes.  En ese entonces ya saboreaba los dulces gustos de una negociación bien pensada.
Preguntábamos al taxista cuanto costaría una carrera hasta la playa más lejana a la que razonablemente accedería a llevarnos.  Ancón, digamos.  Y una vez que teníamos una tarifa duramente regateada para Ancón, convertíamos esa tarifa en ancla para la negociación de una carrera más corta, digamos, hasta la mitad de la distancia.  Entonces al taxista, poco hábil en esas lides, no le quedaba más que regatear alrededor de la mitad del precio inicial -tarifa a la que jamás hubiera accedido en una primera "ronda" de negociación.  Un uso básico del anclaje.
A pesar de esas experiencias, ayer cometí un ilustrativo pequeño error de negociación. Digno y útil ejemplo a no seguir.

Plazos, cuantías, mecanismos de solución de conflictos...

La teoría de la negociación tomó desde muy temprano elementos del derecho que le serían útiles. En todo derecho y en todo contrato se reconoce como necesarias definiciones sobre el objeto o la finalidad del contrato, precio o cuantía, forma de pago, plazo (s), formas para resolver desacuerdos o contingencias, entre otros.

Aunque es evidente que la experiencia de innumerables negociaciones exitosas y fallidas dio fruto a esas "cláusulas" necesarias, es evidente también que fue dentro del derecho que se conceptualizaron y formalizaron antes que en la teoría de la negociación. No aporta mucho discernir a quién los créditos.

En cambio, si vale reiterar su utilidad al planificar cualquier negociación, con o sin abogados de por medio. Y esto a pesar que sabemos que cuando hay intereses importantes en juego, si no hay abogados involucrados, tarde o temprano los habrá.

Recordemos que mientras haya un tercero involucrado, se presenta un nivel adicional de decisión en cualquier negociación -el del tercero. Y aunque en un mundo ideal no debería ser así, ese tercero puede tener incentivos disímiles a los del titular de la negociación. De allí que valga revisar siempre si el objeto de la negociación que nosotros o un tercero está(mos) llevando adelante está bien definido, si los plazos son los más convenientes para nuestros intereses, el monto (y de ser el caso la forma en que se paga y se reparte) sirve a nuestros intereses más que a los del tercero, y así sucesivamente.

Entonces, la conclusión es sencilla y consiste en reconocer que los principales elementos de cualquier contrato no son entelequias jurídicas sino partes fundamentales de cualquier negociación. Vale tenerlos en cuenta y son, al menos, estos:

Objeto o finalidad.

Monto o cuantía.

Plazo.

Formas de resolver eventuales conflictos.

Harvard Master Class

"This September, for the first time ever, the Program on Negotiation is offering the NEW Harvard Advanced Negotiation Master Class exclusively for PON Alumni and experienced negotiators." Y si, ¡ahí estaré!

Como dice el folleto, "As a graduate of this course, you can expect to become the go-to negotiator at your company for the biggest deals; be in demand as a negotiation expert; command compensation commensurate with your new status; achieve notable, profitable, outcomes in every situation."

Pueden estar seguros que les voy a contar!

Caso de domingo:Elmo y Bocelli

Jajaja
Para ponerle el toque simpático al domingo.
Caí en este magnífico video y me pareció oportunidad para ejemplificar algo que nos pasa a todos con demasiada frecuencia: Andrea Bocelli's Lullabye To Elmo. Hacia el final del video, se produce una situación casi típica.
Durante el regateo, muchas veces perdemos de vista lo que realmente nos llevó a la negociación. Es verdad, hay veces en que las personas entran a una negociación sin ni siquiera saberlo -de allí la importancia de conocer herramientas de negociación.
Cuando nos envuelve el torbellino de los argumentos, de la empatía o antipatía personal, nos volvemos propensos a olvidarnos de nuestros propios intereses.
Cuando Bocelli le "grita" al final del video a Elmo, rematando su argumento (en clave musical), simplemente muestra que ha perdido de vista su objetivo inicial en la negociación: que Elmo se duerma.
Por eso se deben analizar y planificar las negociaciones. Para conocer nuestros intereses y objetivos, anticipar escenarios de acuerdo y desacuerdo, sabiendo cuando y como actuar.

Un significado más amplio de negociar

"Latinoamerica está negociando la crisis financiera internacional con mucho éxito" es lo que ha afirmado ayer el Presidente de la multinacional española ENDESA, Borja Prado.

Y si el término negociación es utilizado correctamente por Prado, entonces da luces sobre el significado más amplio y completo de negociar.

Normalmente las personas entienden la negociación exclusivamente como regateo.  Toma y daca, como dicen por estos lados.  Según los expertos el regateo es solo una etapa, probablemente una de las últimas, en un proceso completo de negociación. Yo me alineo con la idea de que saber negociar significa saber interactuar ante personas o situaciones en un entorno de cambio.  Y el cambio puede ser para bien o para mal.  Hay muchas definiciones técnicas, pero solo sirven para confundir algo tan sencillo como interacción.  E interactuar es algo que hacemos todos los días.

Por ejemplo, se entiende que saber negociar un contrato de trabajo, significa tener a disposición técnicas que permitan al menos, y entre otras cosas, identificar con claridad cuales son las mejores y máximas condiciones que se pueden obtener en la negociación con el futuro jefe, por un lado, así como técnicas para establecer con claridad cual es la peor oferta aceptable, por el otro.  Aunque parezca trivial, es algo que olvidamos hacer todos los días, cuando interactuamos con terceros.

Siguiendo el ejemplo, el uso que hace Prado del término negociar es más amplio porque no se refiere a una interacción personal, como es negociar un contrato con un futuro jefe.  Se refiere a como negocian los gobiernos con determinados desafíos políticos, económicos, culturales...

Se me ocurre que el ejemplo puede ser aplicado de la siguiente manera.  Latinoamerica ha negociado las condiciones de su estabilidad y crecimiento económico con el resto de países, basándose en algunas de las siguientes estrategias y acciones -entre muchas otras:

1. Estrategias macroeconómicas contracíclicas caracterizadas por una importante inversión pública, con recursos obtenidos de la explotación de recursos naturales en una primera etapa, y de la formalización fiscal, en etapas subsecuentes.
2. Atado al punto anterior, fortalecimiento de los instrumentos de gobierno y redefinición de la comunicación política de masas, con la finalidad de mantener altos grados de legitimidad y estabilidad política.
3. Promoción de una imagen de dinamismo y crecimiento, asociada al mejoramiento de la calidad de vida de personas tradicionalmente excluidas del crecimiento económico formal, de defensa de ciertos símbolos culturales, de cierta autonomía (o "soberanía"), de cierta "auto estima" que puede ser positivamente asociada con el crecimiento económico.
4. Crítica activa a los modelos ortodoxos capitalistas de países llamados "desarrollados", bajo un esquema de propaganda de guerra.

Es claro que hay unos puntos de partida para esta negociación que son ajenos a los mismos actores.  La disponibilidad de recursos naturales y la relativa estabilidad de precios de ciertos commodities, por ejemplo, no es algo que pudieron haber planificado gobiernos latinoamericanos anteriores.  Asimismo, el desgaste cultural del capitalismo consumista y la crisis de los mercados financieros especulativos, también son elementos previos a la "negociación.  Pero ante ese argumento, aparece el otro que dice simplemente que todas las negociaciones comprenden elementos nuevos en la mesa pero también  muchos elementos involuntarios y previos que vienen con cada uno de los que están sentados en la negociación.

¿Es o no una interacción con el entorno?  En mi criterio el término está bien utilizado.

Mi apuesta: mientras i)el capital financiero siga siendo políticamente neutro y altamente especulativo, y ii) los flujos migratorios y comunicacionales continúen y se consoliden, los puntos 3 y 4 anteriores van a ser los más cruciales en el largo plazo.

Confianza

La confianza es un elemento subestimado en la mayor parte de análisis y estudios. También y aunque menos, en negociación. ¿Qué es exactamente y como se construye?

Ayer me chocaron el carro. La solución al antipático inconveniente podía pasar por un arreglo negociado en el sitio, del que los involucrados nos alejaríamos habiendo resuelto todo lo que por ese lapso de tiempo nos obligó a negociar, o por la vía más formal, la judicial, durante algún tiempo.

Hasta que la otra parte completó su paseo por la curva de la aceptación, reconociendo finalmente su responsabilidad en el choque, pasó un buen rato. Lo único que hice para que eso suceda más rápido fue bajar los humos y dar la impresión de que lograr un acuerdo conmigo iba a ser posible.

Cuando finalmente me hizo una primera oferta, evidentemente entró en juego la confianza.

La oferta consistió en dos variantes o alternativas: una inmediata y puramente económica -"te doy tantos dólares y nos olvidamos del problema"- y la otra mediata y fuertemente condicionada -"veámonos el domingo y vamos a un taller que yo conozco".

El ejemplo es bueno porque muestra dos escenarios en los que la confianza opera de maneras extremas.

En la primera oferta no hace falta que los dos desconocidos se tengan confianza, ni la tengan que construir. De hecho la oferta es un único y final ejercicio de confianza en si misma.

En la segunda oferta, en cambio, para que un acuerdo sea posible, hace falta un montón de confianza. ¿Cómo asegurar que nos encontraremos el domingo para que me arreglen el carro?¿Qué tipo de arreglo me ofrecerán y en que taller? ¿Qué tiempo tomará? Y finalmente ¿por qué dar una concesión así a un desconocido?

La confianza o la falta de confianza en una negociación es un elemento que debe poder valorarse desde el inicio. Es un elemento atado directamente al riesgo y que puede infligir costos muy concretos y muy predecibles en una negociación.

En este caso, que es paradigmático de una negociación entre dos desconocidos, la segunda oferta (la que necesitaba confianza) tenía que ser muy pero muy superior a la primera, para valer la pena. Para que ese valor adicional compense el riesgo de que se asume al asumir un compromiso de alguién en quién yo no tenía por que confiar.

Por eso se recomienda medir la confianza desde el inicio y construirla permanentemente.