El contacto físico es regateo

Estás entrando a una reunión importante. Te saluda el anfitrión, cuando llegas a su oficina, saliendo de su despacho, con un íntimo y efusivo abrazo que te sorprende al punto que casi te intimida.

La psicología social lleva décadas analizando con cada vez más nivel de detalle el rol del contacto físico en las interacciones sociales.  Los consultores y expertos en negociación participamos de esa investigación. En su famoso Tratado de Manipulación para gente honesta, Joules y Beauvois ya demostraron el uso estratégico de lo que los psicólogos que los precedieron llamaron "el toque".

Un contacto físico puede incrementar SUSTANCIALMENTE las probabilidades de cerrar in negocio, de aceptar una propuesta, o de simplemente mejorar el desempeño deportivo o laboral de una persona. En línea con temas de presencia e interacción no verbal que ya he tratado en este blog aquí un artículo interesante sobre los regateos y contactos físicos New Research Focuses on the Power of Physical Contact - NYTimes.com

Alternativas: la Tercera

En una Junta la semana pasada comparábamos la oferta de dos proveedores. Y fue rápidamente evidente para mi que al igual que cuando existe un oferente único es deseable tener otro para forzar mejores condiciones, también es cierta esa premisa cuando hay más oferentes que ya no se compiten entre ellos. Dos por ejemplo, que han llegado a un equilibrio. O cuyas ofertas ya no son atractivas.
En esos casos vale buscar una tercera opción. Me acordé de esto leyendo Confront and Conceal. Es relevante porque es un libro concentrado en estrategia. Aquí pego el fragmento de la historia que condujo a la mayor y más exitosa operación de guerra cibernética que ha conocido el mundo hasta ahora. "I need a third option"
Olympic Games, como se llamó la operación que hoy es alabada en todos los círculos expertos en seguridad, era una tercera opción en la que nadie confíaba inicialmente. La administración Bush la adoptó solo porque las dos opciones previas no eran suficientemente buenas. Y ahí está el resultado: terminó por mejorar las dos opciones cuya poca utilidad motivó su creación.

Vocería y media training

Como me gustan los temas de vocería, me parece que vale la pena leer esta nota :Presidente de Google "perplejo" ante debate en Reino Unido por sus impuestos. La vocería es muy buena y lo es sobre un tema delicado. Deja muy bien trazado el tablero, anticipando futuras negociaciones o acomodaciones de las partes.

Y me parece que vale la pena tambièn porque he visto como esas capacidades se aprenden. Aquí sale simpáticamente practicando Eric Schmidt para ser lo que es.

Plazos, cuantías, mecanismos de solución de conflictos...

La teoría de la negociación tomó desde muy temprano elementos del derecho que le serían útiles. En todo derecho y en todo contrato se reconoce como necesarias definiciones sobre el objeto o la finalidad del contrato, precio o cuantía, forma de pago, plazo (s), formas para resolver desacuerdos o contingencias, entre otros.

Aunque es evidente que la experiencia de innumerables negociaciones exitosas y fallidas dio fruto a esas "cláusulas" necesarias, es evidente también que fue dentro del derecho que se conceptualizaron y formalizaron antes que en la teoría de la negociación. No aporta mucho discernir a quién los créditos.

En cambio, si vale reiterar su utilidad al planificar cualquier negociación, con o sin abogados de por medio. Y esto a pesar que sabemos que cuando hay intereses importantes en juego, si no hay abogados involucrados, tarde o temprano los habrá.

Recordemos que mientras haya un tercero involucrado, se presenta un nivel adicional de decisión en cualquier negociación -el del tercero. Y aunque en un mundo ideal no debería ser así, ese tercero puede tener incentivos disímiles a los del titular de la negociación. De allí que valga revisar siempre si el objeto de la negociación que nosotros o un tercero está(mos) llevando adelante está bien definido, si los plazos son los más convenientes para nuestros intereses, el monto (y de ser el caso la forma en que se paga y se reparte) sirve a nuestros intereses más que a los del tercero, y así sucesivamente.

Entonces, la conclusión es sencilla y consiste en reconocer que los principales elementos de cualquier contrato no son entelequias jurídicas sino partes fundamentales de cualquier negociación. Vale tenerlos en cuenta y son, al menos, estos:

Objeto o finalidad.

Monto o cuantía.

Plazo.

Formas de resolver eventuales conflictos.

Migración

Aunque no tiene relación perceptible  directa con negociación, esta entrevista del Washington Post a un senador de Vermont amerita -me parece-, ser amplificada.

Las decisiones de hoy sobre migración van a darle forma al mundo del futuro. Y aquí parecen estar planteados razonamientos importantes, que bien se aplican en todas partes del mundo en un momento en que la migración es tan dinámica y su principal driver son los salarios.

Dilema de la autoestima

Un problema frecuente de la asesoría en negociación es el dilema -o trampa- de la autoestima.
Paradójicamente, cuando el ejecutivo de más jerarquía en una organización enfrenta negociaciones desafiantes, evita contratar apoyo en negociación. Al menos en primera instancia o al menos con nombre y apellido. ¿Quién necesita apoyo y consejo externo para lograr negociar mejor evita a toda costa asesorarse? ¿Por qué?
La respuesta es fácil: según la sabiduría popular todo alto ejecutivo o gerente debería ser un sobresaliente negociador.  No importa si proviene de las finanzas o fue recientemente ascendido del departamento de recursos humanos; no significa nada si tiene graves conflictos abiertos con empleados o en su familia. Simplemente se espera que por ser alto ejecutivo sepa obtener el mejor resultado de las negociaciones más complejas. Incluso cuando pueda atribuirse responsabilidad de que estas hayan llegado a un callejón sin salida....
No pretendo decir que por definición los ejecutivos son malos negociadores. Todo lo contrario: suficientes expertos han estudiado lo que caracteriza al ejecutivo de hoy y es fácil colegir por que ciertos atributos muy personales contribuyen a que logren negociaciones efectivas. Uno de ellos es una alta autoestima. No obstante la evidencia dice que los gerentes adolecen de las competencias técnicas básicas para negociar mejor; de allí que los pensum de MBA y formaciones ejecutivas le den cada vez más énfasis a la teoría y práctica de la negociación.
Ahora bien, para que un gerente acepte que le caería bien un poco de ayuda es necesario que acepte -he ahí la trampa- que no cumple con todas las aptitudes que la sabiduría popular pretende atribuir a su cargo. Y eso equivale a suspender por un tiempito su autoestima.
La discrepancia pasa desapercibida pero es bastante manifiesta.
Ya en los años noventa del siglo pasado los teóricos de la negociación identificaron tres dilemas propios de la negociación a traves de agentes. Y el ejecutivo es entendido aquí como el máximo agente de la organización. En ese entonces se identificaban principalmente tres tipos de dilema (dilemas de la confianza, de la ratificación y del mandato), todos propios de la representación que hace un negociador cuando está en la mesa. Yo agrego este cuarto a la lista.
El dilema o trampa de la autoestima se produce justamente cuando el ejecutivo, enfrentado a un desafío de negociación, debe decidir si contrata asesoría, ejerciendo presión sobre su autoestima.
Si decide contratar, se supone que acepta implícitamente cierta incapacidad personal para negociar solo. Al aceptar que le caería bien un apoyo profesional, está proyectando ante quienes juzgan su administración (sean estos accionistas, votantes u otros) una imagen de ejecutivo que requiere soporte en un área de gestión supuestamente inherente a su cargo. Hasta ahí solo los ejecutivos con autoestima consolidada -en los términos de N.Braden-, son capaces de sentirse bien pidiendo ayuda. Todos se sienten bien con apoyo contratado en las áreas legal, contable, financiera, mercadeo, por mencionar algunas, pero no han de sentirse bien contratando apoyo para negociar.
La situación es compleja porque la decisión de contratar infringe también un costo a la organización, como efecto inicial del servicio de asesoría, lo que termina reforzando los efectos negativos del dilema pues requiere una justificación del gasto ante terceros. ¿Reconocer que me vendría bien un poco de ayuda y de paso, destinar fondos para eso?
En cambio, si el ejecutivo decide no contratar, sabe que su desempeño en la negociación será probablemente menor, pero está dispuesto a asumir ese costo ante sus representados, a cambio de proyectar una imagen de alta autoestima como gerente-negociador.
Es lógico que el balance de la empresa que no contrate asesoría mostrará una mejor cara y eso es un factor relevante en el plazo inmediato. Lo más probable es que los beneficios de una aproximación profesional a la negociación se muestren después, cuando la decisión sobre la contratación haya pasado y las responsabilidades se hayan diluido un poco.
Analizado esto en términos de riesgo corporativo, el gerente está dispuesto a asumir un mayor riesgo para su organización cuando lidera solo una negociación, y minimiza el riesgo para su empresa cuando se apoya en procesos sistemáticos y profesionales provistos por expertos en la tarea de conducir una negociación.  Esto, dicho sea de paso, resulta ser la demostración del dilema de la autoestima pues coincide perfectamente con lo que los psicólogos sociales encuentran de común en los altos ejecutivos: una predisposición importante para asumir riesgos, fundamentada muchas veces en el exceso de optimismo que deriva de un elevada autoestima.
Presionados por este dilema, los ejecutivos y las organizaciones suelen ser catalizadores de un ambiente de negocios en el que las planillas judiciales exceden la construcción proactiva de mejores negociaciones, la prevención de conflictos y sobre todo la planificación de los escenarios de negocio.  Aunque espere del gerente que sea el mejor negociador del barrio, la sabiduría popular no espera del mismo gerente que sea también el mejor programador, abogado o el mejor contador.  Para eso si acepta que se contrate soporte externo. 

Universidades: donde hay margen, hay oportunidad

Nadie duda que la educación superior llegó a tener precios prohibitivos en USA, en donde dicho sea de paso, se anidó la mejor formación.  Todas las semanas aparecen noticias sobre los problemas de endeudamiento con los que viven la mayor parte de los graduados.

Lo que han hecho un par de iniciativas de educación abierta/gratuita, es aprovechar dos componentes esenciales de la ecuación actual de la educación superior: la infranqueable barrera de acceso a la mejor educación que se fija vía precios, por un lado, y la "fluidez" o "inmaterialidad", si caben los términos, de la información y del conocimiento -materia prima de la educación.

Sobre los precios, parece que este ejemplo prueba que en donde hay márgenes entre lo que la oferta pide y la demanda puede (o quiere) pagar, siempre se esconden posibles negocios para terceros.  Coursera, en donde he hecho cursos de un nivel que sorprendería a cualquiera, es gratuito, por el momento.  Pero no faltarán los negocios que se incrusten en ese rango de precios posibles, entre la gratuidad y la exclusividad de una educación personalizada de costos prohibitivos, que diferencie más niveles de educación que los actualmente existentes.

Desde una perspectiva de estrategia de negociación, bien hacen las universidades (ciertas) al reconocer que pierden más de lo que ganan cuando vuelven rígida su oferta académica, desde una perspectiva de precios.  Bien hacen cuando deciden atomizar su oferta y ubicar productos estratégicamente, según su mercado objetivo, en los distintos rangos de precio para los que puede optimizar su oferta académica.

El otro elemento de la educación no es accesorio.  Es que el permitió a Coursera ofrecer cursos gratuitos, al menos en un inicio: la información no puede contenerse cuando existe demanda para que se libere.  Y cuando existen tecnologías de la información que son diseñadas específicamente para eso: para compartir información.  Así como en el pasado los sacerdotes y líderes espirituales no fueron capaces de mantener su monopolio sobre la información, las universidades que estos crearon tampoco serán capaces de hacerlo.  Los profesores, o los expertos, sean cuales estos fueren, siempre preferirán que su conocimiento se divulgue.  Resulta que su motivación principal, el conocimiento y su uso, no gana estando encerrado.  Pierde.

Por eso, siguiendo una visión estratégica, es hoy en día mucho más interesante para una universidad que busca retener talento, promover mecanismos que le permitan a sus profesores difundir sus ideas, aprovechando la tecnología y haciendo uso de los rangos de precio que se pueda, para facilitar el flujo de información.

Esta nota está inspirada en el artículo de Bloomberg, publicado hoy: "Harvard for free meets resistance as US professors see threat".

Presencia

El Presidente Correa no es ajeno al uso de cada uno de los artificios de la comunicación. Esta foto (vieja, pero que acabo de ver) lo pone por sobre H. Clinton, con un gesto, subordinandola. Y, como todo en política, lo que aparenta es percepción y las percepciones se convierten en hechos.
La cuestión de la presencia y del lenguaje corporal puede jugar un rol tan trascendental que según los expertos es uno de los principales determinantes del éxito de una persona. Tan lejos ha llegado el análisis de estos factores que los científicos aseguran que tomar una posición o interactuar de cierta forma con otro(s), se traduce en cambios hormonales que, a la postre, repercuten nuevamente en el autoestima y en el comportamiento. De allí que pueden lograrse círculos virtuosos trabajando en el tema, con consecuencias obvias para el campo de la negociación.
Me gusta recomendar este TED Talk de Amy Cuddy, quién además de dar clases en el MBA de Harvard es parte de la Facultad de profesores del Programa de Negociaciòn de esa universidad.  Vean esta impresionante charla aquí: Your body language shapes who you are

Arbitrajes internacionales

El problema se produce cuando una forma de resolver conflictos pierde legitimidad. Cuando quienes deben someter sus dudas y divergencias no confían en los resultados posibles.

El debate internacional parece estar caldeándose respecto a la validez -en sentido amplio- de los Tratados de Protección de Inversiones y de las decisiones de los centros de arbitraje que les son propios sobre inversiones internacionales.

El surgimiento y ascenso en popularidad de los métodos de arbitraje es indudablemente una reacción al penoso desempeño o a la inevitable politización de los sistemas judiciales nacionales. El problema del que nadie habla es que los elementos característicos del arbitraje no son esencialmente distintos que los de los sistemas judiciales nacionales. Por ello el arbitraje sufre hoy, como concepto y práctica, al igual que sufriría cualquier otro mètodo de resolución de conflictos en el que un tercero (o grupo de terceros) decide sobre la resolución del conflicto.

Ese es el elemento esencial del sistema judicial y es también el elemento esencial del arbitraje. Por ello los dos están, por equivalencia, destinados a sufrir muchos de los mismos problemas. Hoy, el problema es de legitimidad, de falta de confianza.

La visión idealista en el gremio de los consultores en negociación y mediación va en el sentido de lograr sustituir los métodos de resolución de conflictos en los que un tercero (sea este un juex o un arbitro) resuelva dictaminando quién tiene la razon. Y la sustitución debe permitir que los conflictos se resuelvan, siempre que de pueda, de manera autónoma por parte de los protagonistas del conflicto.

Una nota interesante de Bloomberg sube a nivel de debate global la pugna por la legitimidad de los procesos de arbitaje:
Coup d’Etat to Trade Seen in Billionaire Toxic Lead Fight - Bloomberg

Noticia

Esto parece una buena noticia.

Ante atrasos, anuncian equipar más a Tababela | El Universo

Esperemos que lo sea.

Harvard Master Class

"This September, for the first time ever, the Program on Negotiation is offering the NEW Harvard Advanced Negotiation Master Class exclusively for PON Alumni and experienced negotiators." Y si, ¡ahí estaré!

Como dice el folleto, "As a graduate of this course, you can expect to become the go-to negotiator at your company for the biggest deals; be in demand as a negotiation expert; command compensation commensurate with your new status; achieve notable, profitable, outcomes in every situation."

Pueden estar seguros que les voy a contar!

Variantes de regateo

En la caja de Fybeca vi que la pantalla de los cajeros tiene abajo un botoncito que dice "Regateo". Pero la cajera dice que no sirve.
Parecería que los grandes negocios formales eliminaron la cultura del regateo propia de mercados populares, artesanales, de los famosos bazaares. Ese regateo en el que todos nos hemos sentido grandes negociadores alguna vez. Tengo sin embargo mis dudas respecto a que se haya eliminado el regateo. Solo ha cambiado de forma.
El famoso concepto de discriminación de precios, aquel que enseñan en las escuelas de negocios para que los ejecutivos ajusten su oferta vendible en tantas pequeñas variantes con características distintas como rangos de precio diferentes puedan pagar los distintos consumidores. Haciéndolo, dicen los cálculos, se optimiza la facturación. El ejemplo que recuerdo de la universidad son las opciones de asiento de avión: vende más la aerolínea que ofrece Primera Clase a quién puede pagarlo, así como quién pueda pagará Business, creando unos cuantos asientos más rentables.
En supermercados y farmacias, cuando nos ofrecen distintas presentaciones de un mismo producto, estamos frente a una suerte de regateo de las empresas o marcas. ¿Ah con que quieres mas? Aquí tienes. ¿Más barato? Claro que lo tengo, en la repisa de abajo.
Con minería de datos, tarde o temprano los grandes superficies podrán crear combos óptimos para cada cliente, en función de lo que antes hubiera sido un regateo y hoy es la inteligencia artificial.
En eso el grupo La Favorita ha hecho importantes inversiones, impulsadas desde la consultoría que les ofreció en su momento Mckinsey. Es un mundo por venir.