Un problema frecuente de la asesoría en negociación es el dilema -o trampa- de la autoestima.
Paradójicamente, cuando el ejecutivo de más jerarquía en una organización enfrenta negociaciones desafiantes, evita contratar apoyo en negociación. Al menos en primera instancia o al menos con nombre y apellido. ¿Quién necesita apoyo y consejo externo para lograr negociar mejor evita a toda costa asesorarse? ¿Por qué?
La respuesta es fácil: según la sabiduría popular todo alto ejecutivo o gerente debería ser un sobresaliente negociador. No importa si proviene de las finanzas o fue recientemente ascendido del departamento de recursos humanos; no significa nada si tiene graves conflictos abiertos con empleados o en su familia. Simplemente se espera que por ser alto ejecutivo sepa obtener el mejor resultado de las negociaciones más complejas. Incluso cuando pueda atribuirse responsabilidad de que estas hayan llegado a un callejón sin salida....
No pretendo decir que por definición los ejecutivos son malos negociadores. Todo lo contrario: suficientes expertos han estudiado lo que caracteriza al ejecutivo de hoy y es fácil colegir por que ciertos atributos muy personales contribuyen a que logren negociaciones efectivas. Uno de ellos es una alta autoestima. No obstante la evidencia dice que los gerentes adolecen de las competencias técnicas básicas para negociar mejor; de allí que los pensum de MBA y formaciones ejecutivas le den cada vez más énfasis a la teoría y práctica de la negociación.
Ahora bien, para que un gerente acepte que le caería bien un poco de ayuda es necesario que acepte -he ahí la trampa- que no cumple con todas las aptitudes que la sabiduría popular pretende atribuir a su cargo. Y eso equivale a suspender por un tiempito su autoestima.
La discrepancia pasa desapercibida pero es bastante manifiesta.
Ya en los años noventa del siglo pasado los teóricos de la negociación identificaron tres dilemas propios de la negociación a traves de agentes. Y el ejecutivo es entendido aquí como el máximo agente de la organización. En ese entonces se identificaban principalmente tres tipos de dilema (dilemas de la confianza, de la ratificación y del mandato), todos propios de la representación que hace un negociador cuando está en la mesa. Yo agrego este cuarto a la lista.
El dilema o trampa de la autoestima se produce justamente cuando el ejecutivo, enfrentado a un desafío de negociación, debe decidir si contrata asesoría, ejerciendo presión sobre su autoestima.
Si decide contratar, se supone que acepta implícitamente cierta incapacidad personal para negociar solo. Al aceptar que le caería bien un apoyo profesional, está proyectando ante quienes juzgan su administración (sean estos accionistas, votantes u otros) una imagen de ejecutivo que requiere soporte en un área de gestión supuestamente inherente a su cargo. Hasta ahí solo los ejecutivos con autoestima consolidada -en los términos de N.Braden-, son capaces de sentirse bien pidiendo ayuda. Todos se sienten bien con apoyo contratado en las áreas legal, contable, financiera, mercadeo, por mencionar algunas, pero no han de sentirse bien contratando apoyo para negociar.
La situación es compleja porque la decisión de contratar infringe también un costo a la organización, como efecto inicial del servicio de asesoría, lo que termina reforzando los efectos negativos del dilema pues requiere una justificación del gasto ante terceros. ¿Reconocer que me vendría bien un poco de ayuda y de paso, destinar fondos para eso?
En cambio, si el ejecutivo decide no contratar, sabe que su desempeño en la negociación será probablemente menor, pero está dispuesto a asumir ese costo ante sus representados, a cambio de proyectar una imagen de alta autoestima como gerente-negociador.
Es lógico que el balance de la empresa que no contrate asesoría mostrará una mejor cara y eso es un factor relevante en el plazo inmediato. Lo más probable es que los beneficios de una aproximación profesional a la negociación se muestren después, cuando la decisión sobre la contratación haya pasado y las responsabilidades se hayan diluido un poco.
Analizado esto en términos de riesgo corporativo, el gerente está dispuesto a asumir un mayor riesgo para su organización cuando lidera solo una negociación, y minimiza el riesgo para su empresa cuando se apoya en procesos sistemáticos y profesionales provistos por expertos en la tarea de conducir una negociación. Esto, dicho sea de paso, resulta ser la demostración del dilema de la autoestima pues coincide perfectamente con lo que los psicólogos sociales encuentran de común en los altos ejecutivos: una predisposición importante para asumir riesgos, fundamentada muchas veces en el exceso de optimismo que deriva de un elevada autoestima.
Presionados por este dilema, los ejecutivos y las organizaciones suelen ser catalizadores de un ambiente de negocios en el que las planillas judiciales exceden la construcción proactiva de mejores negociaciones, la prevención de conflictos y sobre todo la planificación de los escenarios de negocio. Aunque espere del gerente que sea el mejor negociador del barrio, la sabiduría popular no espera del mismo gerente que sea también el mejor programador, abogado o el mejor contador. Para eso si acepta que se contrate soporte externo.
