Nuestro entendimiento de cómo funcionan las negociaciones y como debemos negociar está dado generalmente por anécdotas que escuchamos, por la racionalización que hacemos de nuestras experiencias de negociación y como no, por los episodios televisivos que más nos gustan. La pregunta del millón es si eso basta para construir organizaciones que sepan negociar, que se evalúen al respecto y que mejoren paulatinamente su desempeño en esta área.
Lo cierto es que aún si cada uno de nosotros fuera un grandioso negociador a título individual, no es fácil transformar esa experiencia personal en capacidades organizacionales. Muy pocos de entre nosotros reflexionamos siquiera sobre cómo medir objetivamente nuestro desempeño, menos aún lo hacemos en el caso de nuestras organizaciones a la hora de negociar. Así que terminamos solamente escuchando anécdotas, buenas o malas, obteniendo un pobre balance de negociaciones de las que pudiéramos aprender de una manera más sistemática. Total, el éxito de nuestros negocios depende justamente de esas negociaciones.
Basta tener la oportunidad de leer auditorías de negociación de pequeñas y grandes empresas que se han convertido en casos de estudio para los programas de negociación de las más prestigiosas universidades: no solo son billones de dólares los que quedan sobre la mesa cada día sino también conflictos y crisis de marcas que bien pudieron evitarse.
Por eso traigo a mi columna lo que creo que es un imperativo para las organizaciones empresariales y políticas de hoy: auditar sus capacidades de negociación y por supuesto, sus principales negociaciones.
Como es de esperarse, deberíamos empezar por nosotros mismos. En mi caso, recordar la mejor y la peor experiencia de negociación del último año es el punto de partida para mejorar, por lo que nunca dejo de hacerlo. Aquí, puesto que estamos hablando de mejoras organizacionales, es necesario levantar información en las distintas gerencias de las instituciones. Medir el desempeño negociador de tu organización es posible y según Lawrence Susskind, actual Director del Departamento de Ordenamiento Territorial y Asuntos Ambientales de MIT y fundador del Programa de Negociación de Harvard, es un potente mecanismo para generar valor organizacional. Él recomienda una batería de encuestas confidenciales, que permitan a los colaboradores relatar sin temor tanto sus éxitos como sus fracasos. Puedo garantizar que los gerentes que leen estas líneas no logran imaginar cuán productivo puede llegar a ser este simple ejercicio.
Para hacerlo más sencillo recomiendo concentrarse en algunas historias y ejemplos, que pueden empezar por ser los propios. Invitar a las personas a contar sus experiencias de negociación más sorprendentes, sin perjuicio de su carácter positivo o negativo, es una forma sútil de tomar nota sobre información que de otra forma sería muy difícil de visibilizar.
Luego es necesario tener una fórmula para entender la cultura negociadora de la organización (incluidos los procesos) y medir objetivamente lo que se entiende por éxito. Sin hacerlo será imposible guiar la mejora paulatina. Susskind sugiere algunas preguntas en su último libro “Built to Win”. ¿Que tipo de preparación se hace? ¿Como se establecen los roles y las responsabilidades respecto a esa preparación? ¿Como se planifica el ambiente de una negociación y como se inician las conversaciones? ¿Que tipo de trabajo hacen los responsables de negociar para entender intereses, objetivos y preocupaciones? ¿Existe un patrón en la forma como se estructuran los paquetes y las opciones antes de evaluar y tomar decisiones sobre un posible acuerdo? ¿Que tipo de criterios objetivos o técnicos utiliza el personal? ¿Como se establecen los mandatos y jerarquías para negociar y que tan consistentes son?¿ Quién, cómo y con que frecuencia se evalúan las negociaciones en curso?
Dos son los grandes frentes sobre los que el mismo autor recomienda reparar en cualquier empresa luego de una breve auditoría de negociación: la identificación de coaches de negociación (que muy bien pueden ser personal interno) y el diseño de entrenamiento para negociación.
Si las líneas anteriores parecen una simple descripción, no es porque me he olvidado del consejo y de la advertencia -aquí vienen. Muy temprano en tu ejercicio de auditoría identificarás oportunidades; selecciona una y propón en tu equipo una discusión abierta sobre cómo capitalizar una de ellas: no tardes en desplegar responsables para hacerlo pues eso te garantizará resultados y el capital político interno necesario para proseguir. Y la advertencia: por supuesto, evita en todo momento identificar y asignar culpabilidades, ya que justamente quienes evidencian las cosas que se pueden hacer mejor, son quienes permiten a la organización sobresalir.
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